Contrastar una estrategia es obligarla a elegir

Cuál es el problema

Casi ninguna organización tiene un problema de estrategia. Tiene un problema de elección: sabe formular bien las alternativas y evita quedarse con una.

El plan estratégico se redacta, se aprueba y se publica. Y aun así, cuando se pone a la organización delante de las disyuntivas que ese plan supuestamente resuelve —masiva o personalizada, generalista o especializada, autónoma o alineada, centralizada o distribuida—, la respuesta que aparece una y otra vez es el punto medio. La ambivalencia se presenta como equilibrio, y suena razonable, porque nadie pierde nada.

El coste llega después, y llega por dos vías. La primera es que lo que no se decide deliberadamente acaba decidiéndolo el presupuesto: el instrumento que reparte el dinero fija los ejes reales, y lo hace sin deliberación, por aritmética. La segunda es que un despliegue sobre una estrategia que no ha elegido produce trabajo técnicamente impecable sobre la pregunta equivocada.

Contrastar es, exactamente, forzar esa elección antes de que la fuerce la caja.

Qué es un contraste y qué no es

Un contraste no es una auditoría, no es un acta de la sesión y no es una enmienda al proceso estratégico que la organización ya tiene en marcha. Tampoco es un plan alternativo escrito desde fuera: nadie que llegue de fuera conoce la institución mejor que quien la gobierna.

Es otra cosa, y más incómoda: confrontar lo que la organización dice de sí misma con lo que su estrategia declara y con lo que su presupuesto financia. Tres fuentes que casi nunca se leen juntas, y cuya distancia es donde está todo el valor.

• FUENTE 1Lo que dice de sí mismaUn diagnóstico de cultura organizativa sobre seis dimensiones, en doble lectura: la cultura actual heredada y la deseada. Anónimo y agregado, para que las cosas que todo el mundo sabe lleguen por fin a una mesa.
• FUENTE 2Lo que declaraEl plan estratégico, la misión, los ejes y los compromisos públicos, leídos no por lo que prometen sino por las disyuntivas que dejan sin resolver.
• FUENTE 3Lo que financiaEl presupuesto y el instrumento que lo reparte —contrato-programa, plan plurianual, convenio—. Es el documento que dice la verdad, porque quien pone el dinero marca los ejes.

Los cuatro patrones que el contraste busca

No son hipótesis mías: son los patrones que aparecen con más frecuencia cuando se cruzan esas tres fuentes en una organización grande y deliberativa.

• La posición neutraAnte una lista de dilemas, la organización se queda en el punto medio en la mayoría. Donde sí hay una postura nítida, la ha fijado el instrumento de financiación, no una deliberación.
• La elección sin palancaCuando por fin elige, elige bien y elige lo exigente. El problema es que lo elegido no tiene dotación: el criterio débil está financiado y el fuerte no. Sin entrar en la negociación presupuestaria, la elección se queda en declaración.
• La decisión externalizadaUn pacto con terceros, «escuchando a todos», «el marco ético ya existe». Cada fórmula es defendible por separado; juntas dibujan un patrón de diferir la decisión propia, y siempre hay una parte del problema que sí está bajo control de la casa.
• El hueco en la casilla «quién»La organización delibera bien y titulariza mal. La dificultad no aparece en el diagnóstico ni en las acciones: aparece al llegar al nombre del responsable. Y ese vicio de origen no se corrige después con datos.

Cómo se hace

El encargo tiene un tronco fijo —análisis previo, jornada, informe— y una profundización opcional en escenarios futuros. Lo que cambia de una organización a otra no es la secuencia, sino los dilemas sobre los que se la pone a elegir.

• Análisis previo y construcción de los dilemasSe leen el plan, el presupuesto y el instrumento que lo financia, y se sitúa la posición real de la organización en una lista corta de dilemas construida para ella. Ese análisis es el espejo contra el que se leerá después todo lo que produzca la jornada.
• Sesión introductoria · 60 minutosMarco de partida y contraste de los trabajos ya hechos. Es donde se pone encima de la mesa la distancia entre lo que la organización declara y lo que financia, antes de que nadie se ponga a proponer.
• World Café de diseño · 180 minutosMesas por reto y rondas de rotación, con anfitrión fijo en cada mesa, de modo que cada participante pase por todas. A cada mesa se le pide lo mismo: elegir un criterio —paliativo o estructural—, proponer dos o tres acciones con responsable, y decir qué dato o qué decisión falta para poder actuar.
• Sesión de conclusiones · 90 minutosPuesta en común ante el pleno y diálogo abierto sobre las propuestas concretas. Aquí se ve si la sala sostiene en voz alta lo que escribió en la mesa.
• Análisis y propuesta de impactoEl trabajo de back-office: cruzar lo que produjeron las mesas con el plan, con el presupuesto y con el diagnóstico de cultura, y convertirlo en prioridades ordenadas. No es una transcripción de la jornada.
• Prospectiva de escenarios futuros · opcionalCuando el encargo la incluye, se aplica sobre las prioridades que la jornada haya elegido. No se abre hasta que estén cerradas las decisiones que la jornada dejó abiertas: construir escenarios sobre un déficit de titularidad no lo arregla, lo amplifica.
• Bolsa de horas de disponibilidad posteriorUn número acordado de horas para acompañar la validación interna, revisar redacciones y responder a lo que aparezca cuando el documento empiece a moverse por la organización.

El instrumento de escenarios futuros

Es la profundización opcional del servicio y la pieza más elaborada. Funciona sobre una consola propia: los participantes responden desde el móvil, la sala ve los resultados en la pared, y nada se liga a personas identificadas. Recorre siete bloques.

• Pregunta focal y sistemaSobre qué decisión y en qué horizonte se está haciendo prospectiva. Sin esto, los escenarios son literatura.
• Entorno y fuerzasFuerzas de cambio clasificadas por ámbito, señales débiles que hoy parecen marginales, y reglas del sector que podrían romperse —con la causa de la ruptura y el sitio donde se notaría primero—. De aquí sale la lista de lo que puede darse por predeterminado.
• Incertidumbres críticasLas incertidumbres se recogen formuladas como variables neutrales («grado de centralización de las decisiones», no «exceso de centralización»), se agrupan, se votan y se sitúan en un mapa de impacto por incertidumbre.
• Arquitectura de escenariosDos ejes y cuatro cuadrantes. Los ejes no se votan: se eligen en la preparación con un criterio duro que una votación no sabe aplicar —tienen que ser independientes entre sí, o los cuatro cuadrantes salen siendo dos—. El grupo aporta la materia prima; los ejes se eligen y se defienden.
• El tallerLa sala se reparte en cuatro grupos, uno por escenario, con una persona relatora que escribe lo que el grupo acuerda. Cada grupo construye el relato de su escenario y sus implicaciones, separando lo que serviría para evitar que ocurra de lo que serviría para mitigarlo: no son la misma pregunta, y juntas en una casilla la gente se salta la segunda.
• RobustezWind tunneling: cada opción estratégica se valora en los cuatro escenarios, de perjudicial a muy valiosa. Lo que aguanta en los cuatro es lo que se puede decidir hoy. El resto es una apuesta, y conviene saber que lo es.
• Prioridad y coste de esperarReparto de cien unidades de recursos entre las opciones, orden de prioridad para los próximos doce a veinticuatro meses, y una pregunta que ordena todo lo demás: qué decisión sería más costosa de posponer.

El cuadro de vigilancia temprana

Es la parte final del taller y la que decide si todo lo anterior sirve de algo. La sala escribe señales observables asociadas a cada escenario, y de ellas se adoptan unas pocas —cinco o seis, no quince—. Cada una sale con seis columnas:

• IndicadorQué se mira exactamente.
• EscenarioDe cuál de los cuatro es señal. Sin esa atribución, el cuadro es una lista de deseos.
• UmbralEl valor a partir del cual se activa una revisión de la estrategia. No «si empeora»: un número.
• Quién lo miraUn nombre y un apellido.
• RevisiónUna fecha en el calendario, no una periodicidad genérica.
• Estado hoyUn semáforo, para tener la foto del día en que se acordó.

La exigencia está en la primera columna. Una señal tiene que poder mirarse sin discutirla: un dato, una decisión de un tercero, un cambio de precio. «Aumenta la incertidumbre» no es una señal, es una impresión.

Qué sale del contraste

• Un informe de análisis y propuesta de impactoNo un acta. Recoge lo que produjo la sesión, lo contrasta con el plan, con el presupuesto y con el diagnóstico de cultura, y ordena el resultado en prioridades. Dice también, explícitamente, lo que no resuelve y por qué.
• El mapa de los cuatro escenariosCon sus nombres, sus lemas y su relato revisado, en un formato que se proyecta en la pared y se guarda en PDF.
• La matriz de robustezQué opciones aguantan en los cuatro futuros y cuáles solo funcionan en uno.
• El cuadro de vigilanciaCon responsable y fecha de revisión en cada línea.
• Los riesgos de no actuarOrdenados por proximidad temporal, no por gravedad: qué ventana se cierra primero.
• Un borrador de los proyectos que traccionanLas prioridades elegidas, redactadas ya como proyecto: denominación, descripción, justificación estratégica, objetivo general y específicos, ámbito y alcance, líneas principales, gobernanza, indicadores, hitos e impacto final. Es un borrador declarado —lo concreta y lo escala la organización—, pero deja el trabajo hecho hasta el punto en que se puede discutir.
• La trazabilidad hacia lo siguienteQué material de este trabajo alimenta a cada fase posterior del proceso y qué hace falta de la organización para que rinda.

Qué lo hace distinto

Para quién funciona

• Universidades y centros de I+DCuando hay un plan estratégico en elaboración o recién aprobado y conviene saber si elige de verdad antes de desplegarlo.
• Administraciones públicasCuando la estrategia declarada y el instrumento presupuestario que la financia no apuntan al mismo sitio.
• Organizaciones con estrategia corporativaCuando el consejo o la dirección necesitan una lectura externa sin agenda interna antes de comprometer inversión.
• Alianzas y consorciosCuando varias instituciones tienen que acordar un rumbo común y cada una llega con el suyo.

Cómo se contrata

Qué pone tu organización

• El equipo que decideEl equipo de dirección al completo, no una delegación. La sesión no funciona si en la sala no está quien puede cerrar lo que se abra.
• La documentación realEl plan estratégico y el instrumento que lo financia. Sin el segundo, el contraste es media lectura.
• Una jornada completaEl trabajo de las mesas no cabe en dos horas. Lo que sale de una hoja en blanco a las dos horas de sesión son generalidades.
• Acceso a los datos bloqueantesLos que el propio contraste identifique como imprescindibles para decidir. Suelen ser pocos y suelen existir.
• Disposición a leer lo que no se decidióEl informe nombra los huecos. Ese es el producto, no un efecto secundario.

Cómo se cierra

El alcance y las condiciones se fijan en una conversación previa, a partir del tamaño de la organización, del número de sesiones y de si el contraste se queda en la jornada o encadena las fases posteriores. Cada encargo se presupuesta sobre eso.