Nadie puede ejercer un liderazgo que nadie ha definido

Cuál es el problema

En casi ninguna organización está escrito qué se espera exactamente de quien dirige un equipo, y sin embargo se evalúa, se promociona y se reprocha como si lo estuviera.

A una persona se la asciende a un puesto de mando por lo bien que hacía el trabajo anterior, que casi nunca es el mismo trabajo. Nadie le dice qué significa liderar aquí, qué responsabilidades le corresponden ahora ni qué comportamientos se van a mirar. Lo aprende por imitación, por ensayo y error, o no lo aprende.

El resultado es un liderazgo que existe pero del que no se puede conversar. Cada mando se inventa el suyo, la dirección echa en falta un liderazgo que no ha definido, y la formación se compra en catálogo, con contenidos que no responden a ninguna carencia medida.

• Se confunde dirigir con liderarEl puesto da poder; la autoridad la dan las personas. Quien solo tiene lo primero manda, y quien tiene lo segundo consigue que el equipo se mueva sin necesidad de mandar. Son dos cosas distintas y la organización suele nombrar solo la primera.
• Las expectativas existen pero no están dichasTodo el mundo tiene una idea de lo que debería hacer un buen jefe, y nadie la ha escrito. Se descubren cuando se incumplen, que es el peor momento para descubrirlas.
• La evaluación no tiene con qué compararSin un modelo escrito, evaluar el liderazgo es opinar sobre personas. Con él, es contrastar una conducta con un criterio que se acordó antes y que todo el mundo conocía.
• La formación va por delante del diagnósticoSe compran cursos antes de saber qué competencia falta. Se forma en lo que hay en el catálogo y no en lo que la organización necesita, y después nadie entiende por qué no se nota.

El punto de partida

Un modelo de liderazgo no se compra hecho. Se escribe con las personas que van a tener que ejercerlo.

Los modelos generales de liderazgo existen y son buenos, pero no dicen qué hay que hacer un martes en esta organización. Un modelo sirve cuando el equipo de dirección ha discutido y ha cerrado tres cosas: qué se entiende aquí por liderar, a quién se llama líder y en qué niveles, y qué funciones clave tiene que ejercer. Las tres se acuerdan, no se reciben.

La segunda condición es que el modelo se contraste con quienes lo van a vivir. Un modelo escrito solo por la dirección describe el liderazgo que le gustaría tener; contrastado con el colectivo de mandos, describe el que puede exigir. La distancia entre uno y otro es, literalmente, el programa de capacitación.

Qué contiene el modelo

Son tres piezas, y ninguna de las tres puede darla un consultor por su cuenta. Lo que aporto es el método, el lenguaje y la conducción; el contenido sale del equipo.

• PIEZA 1La definiciónQué significa liderar aquí, en una frase que la dirección firma. Parece el paso trivial y es el que más tiempo consume, porque obliga a elegir entre concepciones del mando que hasta ese momento convivían sin rozarse.
• PIEZA 2El alcanceA quién se considera líder y en qué niveles. Determina quién entra en el modelo, quién se evalúa y quién recibe capacitación. Casi siempre incluye a más gente de la que la organización llamaba «directiva».
• PIEZA 3Las funciones claveLas responsabilidades de gestión y las competencias que de verdad importan aquí, con su definición escrita. Son el criterio con el que después se evalúa y se forma.

Las dos listas que se cruzan

El trabajo de las funciones clave parte de dos inventarios: uno de responsabilidades (lo que hay que hacer) y otro de competencias (cómo hay que ser para hacerlo). No entran las dos enteras. El trabajo consiste en elegir las pocas que de verdad importan en esta organización y descartar el resto por escrito, que es lo que convierte una lista en un modelo.

Doce responsabilidades de gestión

Desarrollar y desplegar la visión, los valores y la estrategia · Alinear al equipo con los objetivos de la organización · Comunicar decisiones, objetivos e información importante · Adoptar las decisiones que corresponden a su ámbito · Planificar y organizar las tareas de las personas del equipo · Definir las expectativas de cada puesto · Fomentar el trabajo en equipo · Realizar feedback de mejora a las personas del equipo · Fomentar la proactividad y la autonomía · Favorecer la gestión del cambio en el equipo · Representar a la organización ante grupos de interés internos y externos · Favorecer la relación entre departamentos o unidades

Dieciocho competencias

Generosidad y trabajo en equipo · Comunicación · Planificación y organización · Negociación y mediación · Iniciativa · Flema y toma de decisiones · Gestión del cambio · Lealtad institucional · Pensamiento estratégico · Empatía · Gestión emocional · Ambición · Humildad · Pasión · Creatividad · Agilidad · Flexibilidad · Gestión de la incertidumbre

Cada una llega con su definición redactada, y esa definición es la que se discute. Dos personas que dicen valorar la «humildad» suelen estar hablando de dos cosas distintas hasta que alguien la escribe.

Cómo se trabaja

Tres sesiones presenciales y un sistema de evaluación en línea, con trabajo de análisis por detrás. La secuencia sube y baja de nivel a propósito: empieza y termina en la dirección, y en el centro pasa por todo el colectivo que ejerce el liderazgo.

1. Medición de la culturaLo primero que se hace en la sesión con el equipo de dirección, antes de hablar de liderazgo. Cada persona reparte cien puntos entre cuatro tipos de organización en seis dimensiones, y lo hace dos veces: cómo es la organización hoy y cómo debería ser. La distancia entre las dos lecturas es el encargo real que va a recibir el modelo de liderazgo.
2. Contextualización y lenguaje comúnFormación breve: liderazgo, poder y autoridad; dirigir frente a liderar; qué son funciones clave y competencias. Va antes de decidir nada a propósito, porque sin lenguaje común la discusión posterior se enreda en las palabras y no en los criterios.
3. Definición y alcanceLa misma sesión. Se cierra qué es liderar en esta organización, a quién se llama líder y en qué niveles. Sale escrito y firmado, no como conclusión de acta.
4. Funciones claveSe cruzan responsabilidades y competencias y se elige el conjunto corto que la organización va a exigir y a evaluar. Se decide también qué queda fuera, que es la mitad del trabajo.
5. Criterios de evaluaciónCómo se va a medir, con qué escala y qué se hace después con el resultado. Se acuerda antes de medir, que es la única forma de que la medición no se discuta cuando llegue.
6. Presentación del modelo a quienes lideranSistema de evaluación en línea, unos veinte minutos. Antes de preguntar nada se enseña el modelo: por qué existe el programa, qué ha acordado la dirección y qué significa exactamente cada función clave.
7. Evaluación individualCada persona se valora en cada función clave, señala sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y propone acciones. En privado, agregado y sin coste personal para quien responde con franqueza.
8. Sesión de contrasteSe presentan los resultados agregados función por función, se ponen en común las reflexiones individuales y se consensúa una batería de propuestas de mejora. Formato de mesas, en una sola sesión, y funciona con colectivos de hasta un centenar de líderes.
9. Plan de despliegue y programa de capacitaciónSesión de cierre con la dirección. De las brechas medidas salen acciones concretas, y de las acciones de formación sale el diseño del programa de capacitación propio.

Los tres instrumentos

Las tres piezas de participación se apoyan en una consola propia. No sustituyen la conversación: la sostienen. Aportan anonimato, agilidad y una lectura en tiempo real de por dónde va el grupo, y el trabajo sigue siendo el debate entre personas.

• Cultura organizativaCon el equipo de dirección, al abrir la primera sesión. Cuatro tipos de organización (familiar, innovadora, orientada a resultados y jerárquica) valorados en seis dimensiones: características dominantes, liderazgo, gestión de personas, cohesión, énfasis estratégico y criterios de éxito. Se reparten cien puntos en cada dimensión y se responde dos veces, para la cultura de hoy y para la deseada.
• Modelo de liderazgoCon el equipo de dirección, en sesión. Recoge cómo completa el grupo «liderar aquí es…», a quién considera que hay que llamar líder y qué niveles reconoce, y hace votar las responsabilidades y las competencias en dos ejes: cuáles importan más y cuáles se ejercen hoy peor. De ahí salen la definición, el alcance y las funciones clave.
• Evaluación del liderazgoAl colectivo amplio, como encuesta. Hereda la definición, el alcance y las funciones clave que acordó el comité, las enseña antes de preguntar y mide cada una en dos escalas separadas: cuánto está desarrollada y cuánto importa.

Qué sale del programa

• El modelo completoDefinición, alcance y funciones clave con sus definiciones y sus criterios de evaluación. Es el documento que hace que «liderazgo» deje de ser una palabra de discurso y pase a ser un acuerdo que se puede citar.
• El documento de evaluaciónCómo se ejerce hoy cada función clave, dónde están las brechas entre lo importante y lo desarrollado, y la batería de propuestas que el colectivo consensuó en la sesión de contraste.
• El plan de acción y el programa de capacitaciónQué se hace con lo anterior: acciones con los equipos, establecimiento de objetivos, formación interna y externa, y el diseño del programa de capacitación propio para líderes actuales y futuros.

Qué lo hace distinto

Para quién funciona

• Industria y corporacionesCuando la plantilla ha crecido o se ha reorganizado y los mandos intermedios dirigen equipos sin que nadie haya escrito qué se espera de ellos.
• Universidades y centros de I+DCuando conviven la autoridad académica, la jerarquía administrativa y la responsabilidad técnica, y ninguna de las tres tiene claro qué le corresponde en la gestión de personas.
• Administraciones públicasCuando el puesto se ocupa por procedimiento y la capacidad de dirigir equipos no forma parte de lo que se exige ni de lo que se desarrolla.
• Organizaciones con mando profesionalSanidad, educación o servicios técnicos, donde se dirige a profesionales que saben más que su jefe de su propia materia y el liderazgo no puede apoyarse en el conocimiento experto.

Dónde se ha desplegado

• Universidad Pública de NavarraDesde dentroDonde se construyó el método, dirigiendo la gestión de la institución entre 2016 y 2025.
• Universitat de les Illes BalearsModelo completoDefinición, alcance y funciones clave con el equipo de gerencia, evaluación del colectivo de líderes y diseño del programa de capacitación.
• Universidad del País VascoPrograma completoDefinición del modelo de liderazgo y trabajo con los equipos directivos y de gestión.

Cómo se contrata

Qué pone tu organización

• El equipo de dirección, dos vecesAl principio para definir el modelo y al final para decidir el despliegue. Sin la dirección en la sala el modelo no tiene quién lo firme.
• El colectivo que ejerce el liderazgoTodas las personas que el alcance identifique como líderes, para la evaluación individual y para la sesión de contraste. No hace falta partirlo en grupos: el formato aguanta hasta un centenar de personas en una sola sesión.
• Disposición a publicar el modeloUn modelo que no se comunica no cambia ninguna conducta. Si la organización no está dispuesta a decir en voz alta qué espera de sus mandos, el programa sobra.
• Tiempo reconocido, no añadidoLas sesiones son pocas y acotadas, pero tienen que estar en el calendario como trabajo y no como favor.
• Aceptar que la evaluación va a doler un pocoLos resultados agregados suelen contener alguna función clave que la dirección daba por resuelta. Ese es el valor del ejercicio, no un accidente.

Cómo se cierra

El alcance y las condiciones se fijan en una conversación previa, a partir del tamaño del colectivo de líderes, del número de sesiones y de si hace falta acompañamiento posterior en la implantación del programa de capacitación. Cada encargo se presupuesta sobre eso.