Un servicio se rediseña desde quien lo usa, no desde quien lo gestiona

Cuál es el problema

Casi todos los servicios públicos y universitarios están diseñados alrededor del proceso administrativo que los originó, no alrededor de la persona que los usa.

Es una herencia razonable: el servicio nació para tramitar algo y se organizó como se organiza un trámite. El problema aparece cuando la organización crece y cada unidad optimiza su parte. Entonces el servicio funciona por dentro —cada silo cumple— y falla por fuera: quien lo usa tiene que recorrer cuatro ventanillas para resolver una sola cosa, y nadie es responsable del recorrido completo.

La reacción habitual es reorganizar el organigrama o comprar una herramienta digital. Ninguna de las dos toca el problema, porque el problema no es de estructura ni de software: es que nadie ha mirado el servicio desde el otro lado del mostrador.

El punto de partida

No se rediseña un servicio desde fuera. Se rediseña con las personas que lo prestan, y contrastándolo con las que lo reciben.

Un rediseño impuesto se cumple mientras dura la atención de la dirección y después vuelve a su sitio. Uno construido por las personas que lo sostienen se queda, porque lo sienten propio. Por eso el método es participativo por diseño, no por cortesía: la inteligencia colectiva no es un adorno de la sesión, es el mecanismo que hace que el rediseño sobreviva.

La segunda condición es de forma: el rediseño tiene que ser no invasivo. Una organización pública no puede parar. El método está construido en ciclos cortos y compatibles con el funcionamiento diario, y ese es un requisito de partida, no una concesión.

Las cuatro competencias

El programa no deja solo un servicio rediseñado: deja instaladas cuatro capacidades para que la organización pueda repetirlo sin ayuda externa.

1. CORE 1Foco centrado en el usuario Diseñar el servicio desde cero implicando a quien lo usa y a las partes interesadas.
   • Escucha activa para el diagnóstico: interpretar la perspectiva ajena para identificar necesidades y oportunidades, no para confirmar la propia.
   • Comprensión de tendencias sociales: anticipar los cambios del entorno que van a afectar al servicio.
   • Comprensión de la experiencia de usuario: entender comportamientos, motivaciones y expectativas reales.
2. CORE 2Uso de la inteligencia colectiva Construir procesos que incorporen todas las perspectivas y sensibilidades, también las incómodas.
   • Facilitación comunitaria: dinamizar procesos colaborativos y alinear a un equipo núcleo.
   • Identificación de capacidades: detectar las fortalezas que ya existen dentro y asignar recursos en consecuencia.
   • Comunicación e influencia: articular las ideas con claridad suficiente para que se decidan.
3. CORE 3Metodología ligera y ágil Repensar el papel del servicio de forma no invasiva y compatible con el funcionamiento diario.
   • Diseño iterativo: ciclos breves con retroalimentación para probar, afinar y escalar.
   • Colaboración transversal: trabajar entre equipos académicos, administrativos y técnicos con responsabilidad compartida.
   • Integración lean: incorporar la innovación a la operación diaria sin añadir complejidad.
4. CORE 4Comunidades en torno a un laboratorio Crear un ecosistema alrededor del servicio y de un espacio propio donde el rediseño continúe.
   • Mapeo del ecosistema: identificar y conectar a los actores relevantes dentro y fuera.
   • Sostenibilidad y continuidad: gobernanza que mantenga el ecosistema vivo cuando el programa termina.

Cómo se trabaja

Ocho semanas, cinco sesiones y un trabajo de análisis entre medias. La secuencia sube y baja de nivel a propósito: empieza y termina en la dirección, y en el centro trabaja con quienes prestan el servicio.

1. Arranque con la direcciónSe fijan las claves de partida, se define el modelo del servicio y se eligen sus funciones clave: responsabilidades de gestión, competencias y valores.
2. Evaluación de las funciones claveUn formulario individual recoge, para cada función, una valoración numérica y una identificación de puntos fuertes y áreas de mejora. El tratamiento es agregado y anónimo, y eso es lo que permite que aparezcan las tensiones reales.
3. Sesión con las personas líderes del servicioSe devuelve el modelo y los resultados agregados, se contrastan las funciones clave y se trabaja sobre los cuellos de botella y la coordinación entre unidades. Sale con propuestas concretas y responsables.
4. Investigación y construcción de la propuestaTrabajo de análisis y síntesis que ordena todo lo anterior e incorpora el contexto: entorno, tendencias, regulación, oferta comparable y necesidades detectadas.
5. Escenarios futuros y diseño con enfoque a usuarioDos sesiones, una con los agentes externos del ecosistema y otra con los equipos internos —no solo los líderes—, para construir escenarios y diseñar el servicio y sus programas desde la necesidad del usuario.
6. Validación y despliegueSe contrasta con la dirección que el rediseño responde a lo que el servicio necesita, que es viable y que genera alineamiento. Se fijan gobernanza, indicadores y hoja de ruta.

Los instrumentos

Cada sesión tiene una herramienta detrás, probada y con un resultado tangible. No son dinámicas de relleno.

• Radar de madurezOcho dimensiones —liderazgo y gobernanza, cultura de innovación, capacidades, recursos, alianzas, procesos, capacidad digital y medición de impacto— puntuadas de 0 a 5 por cada participante y volcadas en un mapa colectivo. Produce un diagnóstico visual en una sola sesión.
• Prospectiva de escenariosDe las incertidumbres externas a escenarios contrastados, y de ahí a las implicaciones estratégicas y a los movimientos que convienen pase lo que pase.
• Evaluación de funciones claveValoración individual y anónima de cada función del servicio, con puntos fuertes y áreas de mejora. Convierte una conversación de pasillo en un material de trabajo.
• Matriz de impacto y factibilidadPara priorizar sin discutir: cada debilidad y cada oportunidad se sitúan en dos ejes y aparece solo lo que se puede abordar en tres a seis meses.
• Mapa de actores y blueprint de servicioQuién interviene, en qué momento y qué ocurre por detrás de cada punto de contacto. Es donde se ven los silos.
• Hoja de ruta de seis mesesExploración, diseño y validación mes a mes, con una actividad, un resultado y un punto de control por mes, y los recursos y riesgos escritos al lado.

Qué lo hace diferente

Para quién funciona

• Administraciones públicasCuando un servicio debe aportar más valor a quien lo usa y la lógica de silos impide verlo entero.
• UniversidadesCuando los servicios se diseñaron alrededor del procedimiento y hay que devolverlos al estudiante, al investigador y al personal.
• Alianzas y redes de institucionesCuando varias organizaciones quieren un método común y no una consultoría distinta en cada una.
• Tercer sectorVariante orientada a innovación social, con la misma estructura y otro criterio de impacto.

Dónde se ha desplegado

• Universidad Pública de NavarraDesde dentroRediseño de servicios como parte de la gerencia, entre 2016 y 2025. Es donde se construyó el método.
• UNITA · Universitas MontiumModelo comúnConstrucción de un modelo compartido de rediseño de servicios para las universidades de la alianza, con un programa presencial en Pamplona y sesiones en línea para prototipar un rediseño real en cada universidad.

Cómo se contrata

Qué pone tu organización

• Un servicio concretoUno que importe y que esté dando problemas de verdad. No vale «los servicios» en abstracto.
• La dirección, dos vecesAl principio para fijar el modelo y al final para validar. Sin eso, el rediseño no se despliega.
• Las personas que lo prestanDe 20 a 25 líderes del servicio en la sesión central, y los equipos en la de diseño.
• Acceso a quien lo usaPersonas y organizaciones usuarias, para contrastar fuera lo que se decide dentro.
• Ocho semanas de calendarioEl programa se puede espaciar, pero alargarlo más allá de un trimestre le quita la tensión que lo hace funcionar.

Orden de magnitud

Hasta 15.000 € + IVA, por programa

Es un techo, no una tarifa: la horquilla se mueve con el número de sesiones, el tamaño del servicio y si hay que contrastar también con agentes externos del ecosistema. Prefiero decirlo aquí a que lo descubras en la tercera reunión.