Cuál es el problema
Una organización demuestra lo que prioriza de verdad en dos sitios: el orden del día de su comité y los objetivos anuales de sus directivos. Casi ninguna estrategia entra en ninguno de los dos.
La consecuencia es conocida y se repite con independencia del sector: un plan bien hecho, aprobado y publicado, que a los seis meses nadie sabría decir en qué ha cambiado el trabajo de la semana. No es un problema de voluntad ni de calidad del plan. Son cuatro mecanismos concretos, y los cuatro se pueden desmontar.
- La estrategia vive en un documento y la organización vive en su calendarioEl comité está colonizado por lo urgente, lo recurrente y lo que hay que aprobar. Lo estratégico se lleva los últimos quince minutos, con todo el mundo cansado y con la reunión ya larga. Si no tiene espacio protegido, no existe.
- Una prioridad no es un proyectoUna prioridad es una dirección; un proyecto tiene dueño, alcance, hitos y un momento en el que hay que decidir seguir, variar o parar. Entre las dos cosas hay un trabajo de traducción que casi nadie hace, y sin él la prioridad se evapora en cuanto la sala se vacía.
- Los mandos intermedios no estaban en la salaSon quienes tienen que cambiar lo que hacen el lunes, y llegan a la estrategia con unos objetivos anuales fijados antes de que existiera. El despliegue no muere arriba: muere en la capa que tiene que sostenerlo con el mismo tiempo de siempre.
- No hay ritmoLa revisión ocurre cuando alguien se acuerda, que es la definición operativa de que no ocurre. Sin una fecha fija y un formato corto, revisar compite cada vez con lo urgente, y pierde cada vez.
Qué significa que un proyecto traccione
No todos los proyectos importantes traccionan. Traccionar es arrastrar a la organización detrás, y eso depende de tres condiciones que se pueden comprobar antes de arrancar.
- CONDICIÓN 1Obliga a decidir en varias áreas a la vezUn proyecto que cabe entero dentro de una dirección se ejecuta sin cambiar nada. El que cruza dos o tres fuerza conversaciones que llevaban años sin tenerse, y esas conversaciones son la mitad del valor.
- CONDICIÓN 2Tiene una victoria temprana visibleAlgo comprobable en los primeros meses, que se pueda enseñar dentro y fuera. Sin ella, el proyecto entra en el punto ciego de los dieciocho meses y pierde el apoyo antes de dar resultados.
- CONDICIÓN 3Su dueño está por encima de lo que tiene que moverAsignar un proyecto transversal a quien no puede convocar a las unidades implicadas es programar su fracaso con antelación y con nombre y apellido.
Qué se instala
Cuatro piezas. Ninguna es un informe, y las cuatro se quedan funcionando cuando yo me voy.
El calendario de decisiones del año
Qué decisiones estratégicas hay que tomar, quién las toma y antes de cuándo, ancladas a las ventanas que ya existen: el ciclo presupuestario, el calendario del consejo, la negociación del marco de financiación, el cierre del ejercicio. Es el entregable que más rinde y el que casi nadie tiene.
La cartera de proyectos que traccionan
Cada prioridad convertida en ficha: denominación, justificación, objetivo general y específicos, ámbito y alcance, líneas, gobernanza, indicadores, hitos e impacto. Con dueño y con los puntos en los que habrá que decidir si sigue, cambia o para.
El rediseño del orden del día
Separar decidir de informar, un espacio protegido para lo estratégico al principio y no al final, y una regla de entrada: ningún asunto estratégico entra sin dueño y sin la decisión concreta que se pide. Es el cambio más barato de los cuatro y el de mayor efecto.
El cuadro de vigilancia, activado
Las señales que anticipan que algo se mueve, cada una con responsable, umbral y una fecha real en el calendario del comité. Es la pieza que convierte un cuadro decorativo en un mecanismo, y tiene apartado propio más abajo.
El cuadro de vigilancia, activado
En el contraste de estrategia la sala construye un cuadro de señales de alerta temprana. Ahí digo, y lo mantengo, lo que ese cuadro no hace:
No vigila nada por sí solo: es la foto del día del taller, un indicador cambia de estado porque alguien entra y lo cambia, y nadie vuelve a abrir una sesión de taller cinco meses después. Lo único que sobrevive son las dos columnas de la derecha (el responsable y la fecha de revisión), y sobreviven en la agenda de esa persona, no en una herramienta.
Si nadie sale de la sala con una fecha metida en el calendario del comité, el cuadro es un adorno. Prefiero decirlo aquí que venderlo como un sistema de alerta que no es.
Este servicio es exactamente el trabajo de convertir ese cuadro en algo vivo, y consiste en tres cosas poco espectaculares y muy eficaces: poner un nombre propio en cada señal, meter la fecha de revisión en un calendario real, y dejar un formato de revisión de quince minutos que quepa dentro de una reunión que ya existe.
Con prospectiva y sin ella
El cuadro no depende de haber hecho la sesión de prospectiva. Depende de que exista algo bajo lo cual hay un supuesto que puede fallar. Cambia una sola columna:
- Con prospectivaCada señal cuelga de uno de los cuatro escenarios, y la pregunta que responde el cuadro es ¿hacia qué futuro estamos derivando?
- Sin prospectivaCada señal cuelga del supuesto crítico de un proyecto tractor, y la pregunta es ¿sigue siendo cierto lo que dábamos por supuesto cuando decidimos esto?
Las seis columnas son las mismas en los dos casos (indicador, de qué es señal, umbral, quién lo mira, fecha de revisión y estado). Por eso este servicio funciona igual de bien después de un contraste que sobre un plan estratégico que la organización ya tenía hecho antes de conocerme.
Cómo se hace
Es el único de mis servicios que dura. El contraste es corto porque su trabajo es decidir; este es largo porque su trabajo es sostener. Se despliega a lo largo de un año, con sesiones acotadas y una fecha de retirada acordada desde el principio.
- Traducción de las prioridadesTrabajo de back office sobre lo que la organización ya ha decidido, y una sesión con el equipo de dirección para convertirlo en cartera: qué proyectos traccionan, cuáles no pasan las tres condiciones y qué se queda fuera a propósito.
- El calendario de decisionesSe levantan las ventanas reales del año y se sitúa en ellas cada decisión pendiente. Aquí es donde se descubre que la mitad de lo acordado no cabe en el calendario que la organización ya tiene, y hay que elegir otra vez.
- El orden del día y la cadenciaRediseño del formato del comité y de la regla de entrada de los asuntos estratégicos, y acuerdo del ritmo de revisión. Se prueba en vivo en una sesión real, no en un documento.
- Bajada a mandos intermediosSesiones con quienes tienen que sostener cada proyecto tractor, para traducirlo a lo que cambia en su semana y para alinearlo con sus objetivos anuales. Sin esta fase el despliegue es un acuerdo entre directivos.
- Revisiones trimestralesUn número acotado de sesiones a lo largo del año, con el formato corto ya instalado. Yo participo, pero conduce la organización desde la segunda.
- RetiradaLa última sesión tiene por objeto comprobar que el mecanismo funciona sin mí y dejar por escrito quién sostiene cada pieza. Está en el contrato desde el primer día.
Qué sale
- El calendario de decisiones del añoCon las ventanas reales, los responsables y las fechas límite. Es un documento de una página que se cuelga donde se ve.
- Las fichas de los proyectos que traccionanUna por proyecto, con la estructura completa y con los puntos de decisión marcados.
- El orden del día tipo del comitéCon la separación entre decidir e informar y la regla de entrada de los asuntos estratégicos.
- El cuadro de vigilancia activadoCon responsable, umbral y fecha en cada línea, y con esas fechas metidas en calendarios reales.
- El protocolo de revisiónQué se mira, en qué orden, en quince minutos, y qué se hace cuando una señal salta.
- El mapa de quién sostiene qué al finalEl documento de retirada: qué pieza queda en manos de quién cuando el encargo termina.
Qué lo hace distinto
El seguimiento no lo hago yo
En cuanto un consultor hace el seguimiento, la organización deja de hacerlo, y acaba pagando una oficina de proyectos cara y sin autoridad. Yo instalo el mecanismo, acompaño mientras se coge el ritmo y me retiro con fecha.
Este servicio sí dura
Mis otros trabajos son cortos a propósito. Este no puede serlo: cambiar el orden del día de un comité y los objetivos de sus directivos ocurre a lo largo de un año o no ocurre. Lo digo aquí para que nadie lo descubra en la tercera reunión.
Interviene el calendario, no la estructura
No hay reorganización, ni organigrama nuevo, ni herramienta que comprar. Se trabaja sobre las reuniones que ya existen y sobre los objetivos que ya se fijan cada año.
Trabaja sobre decisiones tomadas
Si la estrategia todavía no ha elegido, esto no es lo que hace falta: hace falta un contraste antes. Desplegar una ambivalencia produce actividad, no tracción.
Se dice lo que no se está haciendo
Las revisiones nombran los proyectos parados y las decisiones que no se han tomado, con esas palabras. Un seguimiento que redondea los huecos es un seguimiento que los traslada intactos al trimestre siguiente.
Si el primer ejecutivo delega esto, no funciona
El orden del día de un comité solo lo cambia quien lo preside. No es una recomendación: es la condición de entrada.
Para quién funciona
- Industria y corporacionesCuando el plan está aprobado, la inversión comprometida y aun así el comité sigue dedicando su tiempo a lo de siempre.
- Universidades y centros de I+D de gran tamañoCuando el plan estratégico convive con una estructura muy distribuida y no hay mecanismo que alinee rectorado, centros y departamentos.
- Administraciones públicasCuando el calendario que manda es el presupuestario y las prioridades declaradas no llegan a tiempo a esa ventana.
- Organizaciones que ya hicieron un contrasteCuando existe un cuadro de vigilancia y hace falta convertirlo en un mecanismo con dueños y fechas.
Cómo se contrata
Qué pone tu organización
- Quien preside el comitéPresente, no representado. Es la única condición sin la cual no acepto el encargo.
- Una estrategia ya decididaCon prioridades elegidas, aunque estén sin traducir. Si todavía no hay elección, el trabajo que hace falta es otro.
- Acceso al calendario realEl del comité, el del consejo y el del ciclo presupuestario. Sin ellos, el calendario de decisiones es un ejercicio de escritorio.
- Los mandos intermedios, una vezQuienes van a sostener cada proyecto tractor, en una sesión de bajada. No hace falta más, pero esa hace falta.
- Disposición a que las revisiones nombren lo paradoUn comité que solo quiere oír lo que avanza no necesita este trabajo, necesita un informe.
Cómo se cierra
El alcance y las condiciones se fijan en una conversación previa, a partir del número de proyectos tractores, del tamaño del comité y de si hace falta bajar a mandos intermedios en una o en varias sesiones. Cada encargo se presupuesta sobre eso, y la fecha de retirada se acuerda antes de empezar.