La formación se compra fuera; el aprendizaje se construye dentro

Cuál es el problema

La mayoría de los planes de formación no forman: ejecutan un presupuesto. Y lo que de verdad se aprende en una organización se aprende en otro sitio, sin que nadie lo haya diseñado.

• La formación se agota en lo obligatorioPrevención de riesgos, cumplimiento normativo y cursos sueltos que nadie conecta con nada. Se cierra el ejercicio con el presupuesto ejecutado y el indicador cumplido, y nadie sabría decir qué hace hoy la organización distinto de lo que hacía en enero.
• Lo demás se aprende por imitaciónQuien llega copia a quien estaba. Así se hereda lo bueno y lo malo sin ningún filtro, y a eso la organización lo llama cultura. Es aprendizaje real, pero no es aprendizaje dirigido: nadie eligió qué se transmitía.
• Los tres niveles van en el mismo sacoDesarrollo del puesto, desarrollo profesional y desarrollo personal compiten por el mismo presupuesto y por las mismas horas sin que nadie haya decidido qué peso tiene cada uno. Casi siempre gana el que sabe pedirlo mejor.
• El conocimiento crítico vive en cabezas concretasNo está escrito, no se transmite de forma estructurada y se va con las personas. La organización descubre lo que sabía alguien el día que se jubila.
• Nadie ha escrito qué no se va a aprenderSin esa lista se aprende un poco de todo y nada del todo, y el plan de formación acaba siendo la suma de las peticiones individuales que llegaron a tiempo.

El punto de partida

Antes de diseñar nada hay cuatro preguntas. Casi ninguna organización tiene las cuatro respuestas, y ese es el diagnóstico.

• ¿La formación está centrada en lo obligatorio y en cursos puntuales?Si el plan se explica entero enumerando cursos, no es un plan de aprendizaje: es un calendario. Un plan de aprendizaje se explica enumerando lo que la organización tiene que saber hacer dentro de dos años y no sabe hacer hoy.
• ¿Qué parte del aprendizaje se produce por imitación y experiencia?Es la parte grande y casi nunca está medida. Conviene saber cuánto de lo que se aprende aquí lo enseña la cultura, porque eso es lo que un curso no va a corregir.
• ¿Qué niveles de formación existen y están separados?Desarrollo del puesto, desarrollo profesional y desarrollo personal responden a lógicas distintas, se financian distinto y se evalúan distinto. Mezclarlos es la razón más común de que un plan de formación no se note.
• ¿Existe un sistema de aprendizaje estratégico?Es decir: ¿alguien traduce el plan estratégico en agenda de aprendizaje? Si la respuesta es que de eso se encarga formación, la respuesta es no.

Qué es el aprendizaje estratégico

Es la diferencia entre formar y capacitar. La formación transmite un contenido que existía antes de que llegara la organización; la capacitación resuelve un problema que la organización tiene ahora. Son tres condiciones y las tres tienen que darse a la vez.

• CONDICIÓN 1In houseEl aula es la organización. No se envía gente fuera a aprender por separado: se trabaja con el colectivo entero o con el tramo que corresponda, en su contexto, con su lenguaje y con sus restricciones reales encima de la mesa.
• CONDICIÓN 2A medidaEl contenido se escribe para este problema y para esta organización. Un módulo de gestión del cambio en una universidad y el mismo módulo en una planta industrial comparten el marco conceptual y no comparten casi nada más.
• CONDICIÓN 3Sobre caso de uso realCada módulo trabaja sobre un problema que la organización tiene abierto de verdad. No un caso de escuela de negocios: uno de los suyos, con sus datos y sus nombres. El entregable del módulo es aplicable el lunes siguiente.

De ahí sale el principio que ordena todo lo demás: se aprende mientras se trabaja. Si el programa exige parar la organización para poder aprender, el programa está mal diseñado.

Los tres niveles que hay que separar

La primera decisión de cualquier plan es cuánto se dedica a cada uno de estos tres, y decirlo en voz alta. No hay un reparto correcto; hay repartos explícitos y repartos que nadie ha hecho.

• Desarrollo del puestoLo que alguien necesita para hacer bien el trabajo que tiene hoy. Es el nivel que la organización tiene la obligación de cubrir, y el único que se puede exigir. Suele estar mejor atendido en lo técnico y peor en todo lo demás, empezando por dirigir personas.
• Desarrollo profesionalLo que alguien necesita para el trabajo que podría tener después. Es el nivel que conecta con el plan de carrera: sin itinerarios claros, formar en este nivel genera expectativas que la organización no va a poder cumplir.
• Desarrollo personalLo que la persona quiere aprender por su cuenta y la organización decide acompañar o no. Es legítimo y es barato en reputación interna, pero conviene no confundirlo con los dos anteriores ni financiarlo con su presupuesto.

Quién traduce la estrategia en aprendizaje

En la mayoría de las organizaciones nadie tiene ese encargo. Formación gestiona un catálogo, recursos humanos gestiona un presupuesto y la dirección aprueba un plan que no ha discutido. La función que falta es la que en otras casas se llama Chief Learning Officer, y no hace falta crear el puesto para ejercerla: hace falta que alguien haga estas cuatro cosas.

• Traduce la estrategia en agenda de aprendizajeSi el plan estratégico dice que hay que crecer por innovación, la agenda tiene que decir quién tiene que aprender a hacer eso y para cuándo. Esa traducción no es automática y casi nunca está escrita.
• Diseña contextos de aprendizaje, no contenidosProyectos transversales, equipos mixtos, aprendizaje entre pares y reflexión estructurada sobre la acción. El contenido se puede comprar; el contexto hay que construirlo, y es el que hace que lo aprendido se quede.
• Conecta el aprendizaje con las decisionesUn programa cuyo resultado no entra en ninguna decisión —de estructura, de promoción, de asignación de proyectos— es un programa que la organización va a dejar de financiar en cuanto haya que recortar.
• Trabaja con la alta dirección, no solo con recursos humanosLa agenda de aprendizaje se decide donde se decide la estrategia. Si el interlocutor único es el departamento de formación, el programa nace ya desconectado de aquello que pretende servir.

Cómo se trabaja

El diseño es un trabajo corto y la ejecución es larga. La secuencia empieza en la dirección, baja al colectivo que va a aprender y vuelve a la dirección para decidir qué se hace con lo aprendido.

1. De la estrategia a la agendaSesión con la dirección. Se lee el plan estratégico y se traduce en aprendizajes: qué tiene que saber hacer esta organización dentro de dos años que hoy no sabe hacer. Es la única sesión que no se puede delegar.
2. Diagnóstico del sistema actualLas cuatro preguntas del punto de partida, aplicadas con datos: qué se está formando hoy, con qué presupuesto, en qué nivel de los tres y con qué evidencia de impacto.
3. Quién debe aprender quéCada aprendizaje estratégico se asigna a un colectivo concreto. No «los mandos», sino qué personas y por qué. Aquí es donde un modelo de liderazgo previo, si existe, ahorra la mitad del trabajo.
4. Cómo se aprende cada cosaSe elige el vehículo: en el puesto, mentoría, proyecto o sesión formal. La sesión formal es una opción entre cuatro, no el punto de partida.
5. Qué no se priorizaSe escribe la lista de lo que este año no se va a aprender y se comunica. Es la parte incómoda y la que hace que el plan sea un plan y no un deseo.
6. Diseño de los módulos sobre casos realesCada módulo se construye alrededor de un problema abierto de la organización, con su entregable. El caso lo aporta la casa; el marco y la conducción, yo.
7. Elección del profesoradoSe busca a la persona adecuada para cada módulo, dentro o fuera. Un programa serio no lo imparte una sola voz: se convoca a quien mejor puede decir cada cosa.
8. Ejecución y acompañamientoCoordinación del programa, conducción de las sesiones propias y seguimiento de los entregables entre módulos, que es donde el aprendizaje se pierde si nadie lo sostiene.
9. Evaluación y decisionesAsistencia, valoración y, sobre todo, qué ha entrado en alguna decisión. Con eso se decide la reedición, los módulos que se mantienen y los que se retiran.

Los módulos que más se repiten

Cada agenda es distinta, pero al cabo de unos cuantos encargos aparecen los mismos seis temas. No son un catálogo: son los sitios donde casi todas las organizaciones tienen la misma brecha. El tema se repite; el contenido se reescribe entero cada vez, sobre el caso de esa casa. Dos módulos con el mismo título en una universidad y en una planta industrial comparten el marco y no comparten ni un ejemplo.

• Liderazgo y dirección de equiposEl más pedido, con diferencia. Cuando existe un modelo de liderazgo previo, el módulo se diseña sobre las funciones clave que salieron flojas en la evaluación; cuando no, hay que empezar por acordar qué se espera de quien dirige.
• Gestión del cambioPatrones de resistencia, el mapa de quién pierde qué con cada cambio y el plan de acción que lo acompaña. Se trabaja sobre un cambio que la organización tenga de verdad en marcha, no sobre un caso de manual.
• Gestión de la innovaciónCómo se decide qué se prueba, con qué presupuesto, quién puede parar una prueba y quién tiene autoridad para decir que no. Es un módulo de gobierno, no de creatividad.
• Procesos y evidencia para decidirLínea base, indicadores y rutinas de evaluación. El módulo que todo el mundo reconoce como necesario y casi nadie programa.
• Digitalización e inteligencia artificialUno de los tres ámbitos donde ir tarde sale más caro. Se aborda desde los casos de uso de la organización y desde qué decisiones cambian, no desde las herramientas.
• Organización ágil y trabajo transversalEquipos mixtos, proyectos que cruzan unidades y las reglas que hacen que eso no dependa de la buena voluntad de nadie. Funciona bien en formato corto y recurrente.

Qué sale del programa

• La agenda de aprendizajeQué tiene que aprender esta organización, quién, cómo y con qué impacto esperado, en una tabla que la dirección firma. Y la lista de lo que este año queda fuera.
• El programa diseñadoMódulos, horas, secuencia, casos de uso, entregables y profesorado. Listo para ejecutarse, con o sin mi participación en la ejecución.
• Los entregables de cada móduloComo cada módulo se construye sobre un problema real, al terminar la organización no tiene apuntes: tiene trabajo hecho sobre sus propios asuntos.
• La evidencia para decidir la reediciónAsistencia, valoración y trazabilidad de lo que entró en decisiones. Es lo que permite defender el presupuesto del año siguiente sin apelar a la fe.

Qué lo hace distinto

Un despliegue completo

En la Universidad Pública de Navarra, el programa de capacitación fue la salida natural del modelo de liderazgo: primero se definió qué se esperaba de quien dirige y se midió cómo se ejercía, y el programa se diseñó sobre esa brecha.

Se organizó como título propio de la universidad, en cinco módulos, con profesorado externo seleccionado para cada bloque y abierto a la vez al personal de administración y servicios y al personal docente e investigador, que hasta entonces se formaban por separado.

• Liderazgo transformacional20 horasNuevos principios y facilitación del cambio. El módulo más largo, y a propósito: es el que fija el marco que después usan todos los demás.
• Liderazgo innovador16 horasCómo se dirige cuando lo que hay que conseguir todavía no existe. Reto, objetivo mayor y mirada sistémica.
• Liderazgo estratégico y gestión avanzada8 horasLa traducción del plan estratégico al ámbito de cada persona que dirige un equipo.
• Liderazgo y clima laboral8 horasInterdependencia entre unidades y efecto del mando sobre el clima del equipo.
• Liderazgo que inspire y genere equipo12 horasCierre del programa, con el foco puesto en construir equipo y no solo en gestionarlo.

Para quién funciona

• Industria y corporacionesCuando la formación técnica está resuelta y la de gestión no, y se promociona a gente que dirige equipos sin haber aprendido a hacerlo en ningún sitio.
• Universidades y centros de I+DCuando el personal de gestión y el personal académico se forman por separado y nunca han trabajado juntos sobre un problema común de la institución.
• Administraciones públicasCuando el plan de formación lo marca la oferta disponible y la normativa, y no hay ningún mecanismo que lo conecte con lo que la organización se ha propuesto conseguir.
• Organizaciones con mando profesionalSanidad, educación o servicios técnicos, donde quien dirige llegó ahí por excelencia clínica, docente o técnica y nadie le ha capacitado para lo otro.

Cómo se contrata

Qué pone tu organización

• La dirección, al principio y al finalAl principio para traducir la estrategia en agenda de aprendizaje, y al final para decidir qué entra en decisiones. Sin esas dos sesiones el programa se convierte en un catálogo mejor redactado.
• Casos de uso reales, con sus datosProblemas abiertos de verdad, no ejemplos didácticos. Es la condición que hace que el programa produzca trabajo y no apuntes, y exige cierta disposición a enseñar las costuras.
• Tiempo reconocido, no añadidoLas horas del programa y las de los entregables intermedios tienen que estar en el calendario como trabajo. Un programa que se hace fuera del horario se abandona en el tercer módulo.
• Aceptar la lista de exclusionesDecir en voz alta qué no se va a aprender este año genera alguna conversación incómoda. Es el precio de que el plan signifique algo.
• Un interlocutor con capacidad de decidirAlguien que pueda cerrar contenidos, calendario y participantes sin tener que consultar cada punto. Puede ser gerencia, dirección de personas o quien la organización designe, pero tiene que poder decidir.

Cómo se cierra

El alcance se fija en una conversación previa: si el encargo es solo el diseño de la agenda y del programa, o incluye también la coordinación y la ejecución; cuántos módulos, qué colectivo y qué profesorado externo hace falta convocar. Cada encargo se presupuesta sobre eso.